كيفية إتخاذ القرار و مراحل اتخاذ القرار

قسم: معلومات عامة محمود الاسوانى - 7 أغسطس, 2017

إتخاذ القرار

مفهوم القرار :  Decision

إن نشاط أى مشروع أو نجاحه في العملية الإدارية يتوقف على قدرة المديرين على اتخاذ القرارات الفعالة الرشيدة من تنظيم / تخطيط / توجيه / رقابة ، ولذلك يقول البعض أن عملية اتخاذ القرارات هى قلب أو جوهر الإدارة .

وهو أيضًا اختيار الطريق أو سبيل (سلوك) من بين طرق وسبل متعددة بديلة (للوصول إلى هدف مرغوب).

وهو أيضًا البت النهائي والارادة المحددة لصانع القرار بشأن ما يجب وما لا يجب فعله للوصول لوضع معين وإلى نتيجة محددة ونهائية .

وهو انحياز الفرد إلى نمط سلوكي معين من بين أنماط مختلفة .

فالقرار هو : تفضيل الإنسان وتوقعاته بأن هذا سيتحقق له الهدف المنشود وتتوقف قدرة الإنسان في تحقيق أهدافه إلى حد بعيد على درجة نجاحه في اختيار القرار السليم .

مثال :

  • اختيار الفرد لنوع العمل من بين أعمال مختلفة يمكنه تأدية أى منها .
  • اختيار طالب الثانوية العامة لمجال معين للدراسة الجامعية من بين مجالات متعددة يمكنه دراسة أى منها وفقًا لمجموع درجاته .

ولذلك :

فإن مفهوم القرار وصنعه لا يعني اتخاذ القرار فقط وإنما هو عملية مقعدة للغاية تتداخل فيها عوامل متعددة نفسية ، سياسية ، اقتصادية ، اجتماعية تتضمن عناصر عديدة ، وأن اتخاذ القرار هو آخر مرحلة في عملية صنع القرار .

المفاهيم الفرعية لاتخاذ القرارات

تتبلور في مفاهيم فرعية ثلاثة

البحث        المفاضلة أو المقارنة بين                 الاختيار

Search            Comparion                 Selection

 

ويتبلور مفهوم اتخاذ القرار في ثلاثة مفاهيم فرعية هى :

  • البحث :

بمعنى جمع المعلومات والبحث عن البدائل السلوكية  ومحاولة التعرف على مزايا وعيوب كل بديل واحتمال نجاحه في النتيجة التي يرغب فيها الانسان .

  • مفهوم المفاضلة أو المقارنة بين البدائل :

وذلك بمقارنة مزايا وعيوب كل بديل ومحاولة الوصول إلى قيمة محددة لكل منها حتى يستطيع الإنسان الاختيار والمفاضلة وتحقيق النتائج .

  • مفهوم الاختيار :

وذلك بفرز البديل الأفضل واتخاذه كسلوك للإنسان .

فالقرار هو محصلة لمعلومات وبيانات يجب أن تتوفر لدى متخذ القرار حول تأثيرات وظروف تنفيذ ذلك القرار .

ولذا لابد لأى قرار من تفكير عقلاني للحصول على أفضل النتائج لأى نشاط ممكن .

  1. وجود هدف ينبغي تحقيقه من تنفيذ القرار .
  2. وجود معلومات وبيانات حول هذا الهدف .
  3. تحديد البدائل الممكنة لتحقيق هذا الهدف ودراستها من حيث جدواها وإمكانية تنفيذها مع اختيار البديل الأفضل والأكفأ ، ثم اتخاذ القرار ومتابعة تنفيذه وتحليل نتائجه وتقويمه .

تعريف القرار

هو محصلة لمعلومات وبيانات يجب أن تتوفر لدى متخذ القرار حول تأثيرات وظروف تنفيذ ذلك القرار .

تعريف اتخاذ القرار :

هو عملية أو أسلوب الاختيار الرشيد بين البدائل المتاحة لتحقيق هدف معين .

ويمكن استنتاج ما يلي من التعريف السابق :

  1. يتم اتخاذ القرار من خلال اتباع خطوات متتابعة تشكل أسلوب منطقي في الوصول إلى حل أمثل.
  2. يجب تحديد وتحليل ومقارنة أى موقف له حلول بديلة على أساس قواعد أو مقاييس محددة .
  3. تعتمد طرق اكتشاف البدائل واختيار الحل الأمثل على هدف أو مجموعة أهداف يمكن تحقيقها والمعيار الرئيسي لقياس مدى فاعلية القرار .

ويعتبر لاندبرج ” القرار الإداري ” :

هو العملية المتضمنة التي وصل بها شخص واحد إلى ان يقوم بالاختيار الذي يؤثر في سلوك الآخرين بالمنطقة في مساهمتهم لتحقيق أهدافها .

ويرى عبد الهادي الجوهري :

أن صنع القرار هو سلسلة الاستجابات الفردية أو الجماعية التي تنتهي باختيار البديل المناسب في مواجهة موقف معين .

ويشير كمال أبو الخير :

إن القرار لا يمكن أن يصدر عفو الخاطر أو ارتجالاً … وإنما ينبغي قبل اتخاذ القرار ضرورة التعرف بدقة على المشكلة التي من أجلها سيتخذ القرار ، ومن ثم لابد لأى قرار بما يلي :

  1. وجود هدف ينبغي تحقيقه من تنفيذ القرار .
  2. وجود معلومات وبيانات حول هذا الهدف .
  3. تحديد البدائل الممكنة لتحقيق هذا الهدف ودراستها من حيث جدواها وامكانية تنفيذها م اختيار البديل الأفضل والأكفأ .
  4. اتخاذ القرار ومتابعة تنفيذه وتحليل نتائجه وتقويمه .

تعريف اتخاذ القرار : [ محيى الدين الأزهري ]

هو العملية التي بمقتضاها يقوم المدير أو الإدارة باختيار حل أو بديل معين من بين مجموعة من البدائل الممكنة والتي يمكن عرضها ، وذلك في مواجهة مشكلة معينة او موقف معين وكلما زاد عدد البدائل زادت القدرة على اتخاذ القرار السليم .

والهدف هو اختيار هذا البديل المناسب الذي يتناسب مع الظروف القائمة ويحقق أقصى فاعلية في تحقيق أهداف المنشأة .

وهذا يحتاج إلى ما يأتي :

  • جهد .
  • بحث منظم في كثير من الحالات .

ويرى البعض أن عملية اتخاذ القرارات تعتبر وظيفة إدارية لاتقل في أهميتها وحيويتها عن وظائف الادارة الاساسية المتمثلة في التخطيط والتنظيم والتنسيق والتوجيه والرقابة .

ولذا يجب ألا ينظر إلى القرار على أنه مجرد إجراء شكلي للبت في الأمور أو حسم المشكلة أو كوسيلة للاختيار بين الحلول فقط وإنما يكون أداة للتجديد والخلق والابتكار وتشجيع المعرفة ووسيلة للتأثير في سلوك الأفراد والجماعات تغيير اتجاهاتهم وتوجيههم للعمل من أجل خدمة الصالح العام ، وتحقيق الأهداف التي تنطوي عليها السياسة العامة للدولة والسياسة الإدارية .

المدخل السلوكي لاتخاذ القرارات

يمكننا تصنيف القرارات من حيث المدخل السلوكي إلى ثلاثة أنواع كما يلى وافق المستوى الإداري لمتخذ القرار :

  • قرارات متخذة من أعلى سلطة في الهيكل التنظيمي وموجهة إلى المستوى التالي لها مباشرة بعقد تنظيم وتوجيه ورقابة العمل ، لكى تتمكن المنظمة من الاضطلاع بمسئوليتها ، وتحقيق الهدف المنشود ، وهذه القرارات تؤثر في سلوكيات المستوى التنظيمي الموجهة إليه القرارات ولا تؤثر في الأشخاص الذين يتخذونها .
  • قرارات تتخذ على مستوى الإدارة الوسطى . وموجهة إلى مستويات إدارية أدنى بقصد ضمان سير العمل ورقابته ، وبالتالي تحمل تلك القرارات أثرًا اجتماعيًا سلوكيًا مزدوجًا ، حيث تؤثر في متخذي القرارات أنفسهم ، مسئوليتهم اتجاه سلطات أعلى ومن الجانب الآخر تؤثر في سلوكيات من توجه إليهم من المرءوسين .
  • قرارات يتخذها المرءوسون المسئولون ، وهم بصدد ممارسة أعمالهم اليومية دون أدنى أثر على سلوكيات الآخرين ، مع إبقاء أثرها تؤثر في سلوكيات من توجه إليهم من المرءوسين .

يتضح مما سبق أن جانب السلطة في العمل يمثل الأساس في تحديد نوعية القرار ومسار الأثر السلوكي مع مراعاة أن جانب السلطة على عدة إعتبارات ترتبط بحجم المنظمة والنمط الإداري المتبع من حيث درجة الموضوعية في ممارسة السلطة .

مراحل عناصر صنع القرار

يمر مراحل ( عناصر ) صنع القرار بعدة مراحل مختلفة .

مثل : نموذج جرينث ، نموذج لتشفيلد ، نموذج سيمون ، ويمكننا الاكتفاء بشرح نموذج سيمون .

نموذج سيمون لصنع القرار :

نموذج هربرت سيمون Herbert Simon وهو من الرواد الأوائل في إرساء نموذج اتخاذ القرارات البشرية ويشتمل على ثلاث مراحل رئيسية وهى :

  • اكتشاف المناسبات لصنع القرار .
  • اكتشاف سبل العمل الممكنة .
  • الاختيار بين سبل العمل .

وقد تكون اتخاذ القرارات رشيدة ومنطقية وهادفة إذا استخدم فيها التمييز وحسن التقدير وقد تكون على خلاف ذلك .

إلا أنها تتخذ الشكل التالي في صورتها الأولى (القرارات الرشيدة) كما يلي :

  • تحديد المشكلة أو الموضوع مثار البحث .
  • تحليل الموقف .
  • تحديد البدائل والتدبر فيها .
  • التفكير في النتائج المترتبة على هذه البدائل ودراسة هذه النتائج .
  • الاختيار بين البدائل .

وهذا التسلسل يفترض توفر عنصر الرشد ، وحسن التقدير والتمييز وكذلك الفرصة للتأمل والتفكير وإمكان الاختيار بين البدائل .

نظريات اتخاذ القرارات

هناك نظريات عديدة توضح الكيفية التي تتخذ بها القرارات ونماذج تتخذ لوصف وتطوير عملية إتخاذ القرار في مشروعات الأعمال والمنظمات اشترك فيها كل من الاقتصاديين ، وعلماء الرياضة ، وعلماء النفس في محاولة شرح الاقتصاد وعلم التنبؤات وأن نظريتهم التقلدية المتعلقة بصنع القرارات كانت بسيطة قائمة على أن المشروعات دائمًا تبحث عن تحقيق أقصى ربح ممكن وبالتالي فإن صانعي القرارات يختارون دائمًا البديل الذي يحقق هذا الهدف .

النظرية الاقتصادية :

هذه النظرية قائمة على أن المشروعات تبحث دائمًا عن تحقيق أقصى ربح ممكن ، وبالتالي فإن صانعي القرارات يختارون دائمًا البديل الذي يحقق هذا الهدف .

وقد قدم الاقتصاديون التقليديون طريقة لتحديد متى يتوقف المشروع عن استخدام موارد إضافية من نوع او آخر في عملياته ، وقد عرفت هذه الطريقة بنظرية الانتاجية الحدية .

 

نظرية الانتاجية الحدية: Theory of Marginal Productivity

وهى تقتضي بأن إضافة مدخلات إضافية من أى نوع (آلات أو عمال) تؤدي إلى زيادة الربح ، ولكن الربح الناتج عن استمرار الاضافة يتجه إلى التناقض إلى أن نصل إلى مستوى تتساوى عنده تكلفة الوحدة المضافة مع الأرباح الناتجة عنها ، وهذا هو المستوى الحد الذي يجب أن يتوقف عنده استخدام وحدات إضافية من عناصر الانتاج .

ويمكن استخدام التحليل الحدى في مجال التسعير ، ففي حالة المنتجات المتعددة يؤدي انخفاض السعر إلى زيادة حجم المبيعات ويؤدي ذلك بدوره إلى زيادة الأرباح طالما أن المبيعات الإضافية مرتفعة لدرجة تعوض الربح المنخفض للوحدة .

مثال : نفرض أن مشروعًا يبيع 1000 وحدة ويحقق ربحًا قدره 10 جنيهات في كل وحدة ، وإذا خفض سعر البيع للوحدة بمقدار 5 جنيهات فإن ربح الوحدة سينخفض بنفس المقدار ولكنه سيبيع 3000 وحدة ، مثل هذه العملية سينتج عنها زيادة الأرباح الكلية من 10 إلى 15 جنيه ، وربما يؤدي الاستمرار في تخفيض سعر الوحدة إلى استمرار زيادة حجم المبيعات والأرباح الكلية … ثم يصل إلى نقطة لا يؤدي عندها انخفاض السعر إلى زيادة المبيعات بدرجة تغطى ما فقد في ربح الوحدة ، وهذه هى النقطة الحدية.

النظرية الرياضية :

تهتم هذه النظرية بإيجاد أفضل الطرق لاتخاذ القرار في حالة عدم التأكد والمخاطرة ، وتمدنا بطريقة منظمة لعرض النتائج المحتملة للبدائل المختلفة عندما يواجه صانع القرار بمشكلة معقدة تتعدد فيها العوامل التي تؤثر على نتيجة القرار والتي تقع خارج نطاق سيطرته وتحكمه .

نماذج متخذى القرار :    Models of Individual as Decision Makers

تمثل عملية اتخاذ القرارات أحد أشكال السلوك الإنساني والذي تم دراسته وتحليله من خلال استخدام النماذج لوصف وتطوير عملية اتخاذ القرار وبعض هذه النماذج كمى وبعضها وصفى .

ومن أكثر النماذج شيوعًا النموذج الاقتصادي ، والنموذج الإداري ، وتشترك كل هذه النماذج في أن اتخاذ القرارات يعتبر نشاط رشيد لأنه يقوم بالمفاضلة والاختيار من بين عدد من البدائل المتسعة مع الهدف المطلوب تحقيقه .

النموذج الاقتصادي :         The Economic Model

يقوم النموذج الاقتصادي لإتخاذ القرارات لإتخاذ القرارات على مفهوم الرشد الكامل ، وفي هذا النموذج نجد أن متخذ القرار يفترض فيه ما يلي :

  • يأخذ كل بدائل حلول المشكلة في الاعتبار .
  • على علم بالنتائج المترتبة على كل بديل .
  • تتوافر لديه القدرة على تقييم كل بديل باستخدام نظام تقييم معين .
  • تتوافر لديه القدرة على ترتيب البدائل طبقًا لقدرتها على تحقيق أهدافه .
  • يقوم باختيار البديل الذي يعظم أهدافه .

وبالتالي فإن هذا النموذج يفترض أن متخذ القرار يمكنه الحصول على والاحتفاظ بالمعلومات الكاملة (يعرف كل البدائل ونتائجها) ويسعى لتعظيم قيمة معينة متوقعة .

ولعل الانتقاد الرئيسي لهذا النموذج يأتي من قبل هؤلاء الذين يعتقدون بأن الأفراد لا يملكون معلومات كاملة ، كما أن النموذج لا يقدم تنبؤًا جيدًا بالسلوك الإنساني ، أيضًا ينتقد هذا النموذج بأنه نموذج نمطي وليس وصفي ، فهو يعتمد على معرفة كيف يجب أن يتصرف متخذ القرار وليس كما يتصرف في الواقع .

من ناحية أخرى ، فإن المدافعين عن النموذج الاقصادي مقتنعين بأن قيمة هذا النموذج تنبع من منفعته العملية ، فبالرغم من أن الأفراد قد لا يتمتعون بالرشد الكامل ، إلا أن افتراض ذلك في النموذج قد يجعله عديم الجدوى ، كما أن افتراضات النموذج تمثل أفضل الافتراضات للتنبؤ بالسلوك الكلي لإقتصاديات السوق والأسعار على سبيل المثال ، فإذا كان الأفراد لا يملكون المعلومات ولا يسعون لتعظيم لمنفعتهم ، فإن الأسواق والأسعار تتصرف بناءً على معلومات كاملة ولتعظيم المنفعة .

النموذج الإداري :  The Administrative Model

بناءً على الانتقادات الموجهة للنموذج الاقتصادي قام سيمون Herbert A. Simon بتطوير ما يعرف بالنموذج الإداري والذي يعتمد على مجموعة مختلفة من الافتراضات عن تلك التي يعتمد عليها النموذج الاقتصادي ، وطبقًا لما كتبه سيمون ، فإن متخذ القرار لا يتصرف في ضوء الرشد الكامل ولكن في ضوء ما يسمى بالرشد المقيد Bounded Rationality . وطبقًا لذلك فإن متخذ القرار يفترض فيه ما يلي :

  • أنه يأخذ في الاعتبار عدد محدود من البدائل الممكنة لحل المشكلة .
  • أنه على علم بعدد قليل من النتائج المتوقعة لكل بديل .
  • تتوافر لديه قدرة محدودة وتقريبية وبسيطة عن النموذج الذي يمثل الواقع الفعلي .

وطبقًا لهذا النموذج فإن المدى الذي يمكن أن يتاح للفرد في معرفة البدائل والنتائج المترتبة عليها يعتبر مقيدًا بقدرته الادراكية المحددة وبحقيقة أن المعلومات التي سيتوصل إليها الفرد ستكون غير كاملة ، يساهم في ذلك أيضًا ما يتطلبه الحصول على المعرفة المتعمقة من أموال ووقت وهذه تعتبر في حد ذاتها موارد محدودة ، وبالتالي فطبقًا لهذا النموذج فإن متخذ القرار من المحتمل أن يقوم بتقييم البدائل بشكل متتابع (أحدهما مع الآخر) وليس بشكل إجمالي مرة واحدة ، كما أن متخذ القرار غالبًا سيلجأ إلى بعض قواعد الحدث والتخمين Rules of Thumb ، أو قواعد أخرى تسهل له من حيث المجهود والوقت وعملية التقييم .

من ناحية أخرى ، فإن هناك اختلافًا جوهريًا بين النموذج الاقتصادي والنموذج الإداري من حيث مستوى الأهداف التي يسعى متخذ القرار لتحقيقها ، فطبقًا للنموذج الإداري لا يسعى متخذ القرار لتعظيم الهدف من خلال المفاضلة بين الحلول ولكن يسعى للتوصل إلى الحل المرضى ، ولعل المفاهيم الخاصة بالرشد المقيد Bounded Rationality والرضاء Satisficing تعتبر أكثر واقعية في فهم وتحليل السلوك الإنساني .

الفروق الفردية واتخاذ القرار :Individual Differences and Deciion – Markng

تتأثر عملية اتخاذ القرارات بقدرات الفرد وخصائصه سواء الذهنية أو الجسمية وهى النوع الثاني من أنواع السلوك الإنساني .

  1. الثقة واحترام الذات : Confidence and Self – Esteem

تتطلب الحاجة لقرار شخص على مستوى مرتفع من الثقة واحترام الذات والعكس .

  1. المبادئ : Dogmatism

التمسك بمجموعة من المعتقدات والمسلمات حتى في وجود أدلة وبراهين مخالفة لذلك .

  1. السن : Age

حيث أنه مع تقدم السن تبدأ كثيرًا من المبادئ في الاضمحلال والانطفاء .

  1. الجنس : Six

تفوق الرجال في فئات السن المنخفضة غالبًا في حل المشكلات واتخاذ القرارات ، ولكن مع تقدم السن (60 سنة فأكثر) فلا توجد فروق جوهرية بين الإناث والذكور في حل المشكلات .

  1. الذكاء :

يوجد علاقة مؤكدة بين الذكاء والقدرة على اتخاذ القرارات .

مميزات القرار الجيد من السىء

هو حجم ودقة البيانات المتاحة لصانع القرار وقت اتخاذه لأن ذلك يحدد درجة تأكده من المتغيرا التي يتعامل معها ، بالاضافة لتحديده للمدى الذي يقف عنده في بحثه عن البيانات ومقارنته بين التكلفة التي يتحملها في الحصول على البيانات والفائدة التي تعود عليه من درجة التاكد التي يحققها توافر البيانات له .

بالإضافة لما يلي :

  • القدرة على الإحاطة بمختلف جوانب المشكلة .
  • تحليلها وتقييمها .
  • وضع بدائل لحل المشكلة حتى يمكن اختيار أفضلها .

العوامل التي تعوق قدرات الفرد على اتخاذ القرارات :

تشير الدراسات إلى بعض العوامل التي تعوق قدرات الفرد على اتخاذ القرارات ومن أهمها مايلي:

  • التعب والإرهاق : Fatigue
  • تناول المواد الكحولية والمخدرات : Alcohlol and Drugs

العوامل المؤثرة في اتخاذ القرار :

  1. أهداف المنظمة :

اختيار أنسب الوسائل التي يبدو أنه ستحقق أهداف المنظمة .

  1. الثقافة السائدة في المجتمع :

يجب مراعاة الأطر الاجتماعية والثقافية للمجتمع عند اتخاذ القرار .

  1. الواقع ومكوناته من الحقائق والمعلومات المتاحة :

يرى سيمون أن القرارات تشمل المحتوى الخلقي والواقعي أيضًا .

  1. العوامل السلوكية :

يمكن تحديد الإطار السلوكي لمتخذ القرار في ثلاثة جوانب :

الأول : البواعث النفسية للفرد والتي يمكن من خلالفها تفسير السلوك النفسي للفرد في اتخاذ قراره .

الثاني : البيئة النفسية للفرد حيث تعتبر المصدر الأساسي لاختيار القرار من بين البدائل التي أمامه.

الثالث : دور التنظيم ذاته في خلق البيئة النفسية للفرد من خلال :

( أ ) تحديد الأهداف له ومده بالمعلومات والبيانات والبدائل .

(ب) إتاحة الفرص للممارسة الإدارية واكتساب الخبرة داخل التنظيم .

(جـ) إسناد المسئوليات له مع منحه القدر اللازم من السلطة .

وقد ذكر صلاح جوهر – إيمانه بأهمية الحقائق الخارجية للمنظمة وتأثيرها على المنظمة كنظام له أهداف ، وهذا النظام لكى ينمو ويعمل لابد من ارتباطه وثقافتها .

والإنسان يتأثر في اتخاذ قراراته بمجموعة من العوامل المؤثرة في اتخاذ القرارات والتي يمكن تفصيل مصادرها إلى ما يلي :

  • الفرد ذاته : أى متخذ القرار نفسه ، وجميع خبراته السابقة ، ونظرته للأمور ، وآماله وطموحاته المستقبلية ، وتكوينه النفسي والاجتماعي والحضاري ز
  • الظروف المباشرة المحيطة : الأفراد والجماعات والعلاقات والنظم والعادات والتقاليد التي يعيش في إطارها الإنسان ، ويتعامل معها ويتفاعل مع عناصرها يأخذ عنها وبعضها يؤثر ويتأثر بها .
  • الخبرات والظروف غير المباشرة : التي تؤثر في الانسان من معلومات وثقافات وتوجيهات علمية وسياسية وحضارية محلية أو خارجية .

خطوات عملية اتخاذ القرار

  1. التعرف على المشكلة .
  2. تحليل المشكلة .
  3. إيجاد بدائل لحل المشكلة .
  4. تقييم البدائل لحل المشكلة .
  5. الاختيار الأفضل من بين البدائل .
  6. اتخاذ قرار علمي .

1 ) التعرف على المشكلة :             Definition of the Problem

تبدأ جميع أنواع القرارات بوجود مشكلة ممكن أن تكون محدد وواضحة مثل تعطل إحدى الآلات عن العمل أو عامة وغير محددة مثل نقص الموارد وفي كلتا الحالتين المشكلة تعتبر عاتق عن الوصول إلى الهدف المحدد .

ومن الأمور الهامة التي يجب على الإداري أن يقررها في جميع المستويات ما يأتي :

  1. بعد تعرفه على حقيقة وأبعاد المشكلة عليه أن يقرر ما إذا كان عليه أن يبدأ في حل المشكلة أم أن درج أهميتها تسمح له بتأجيل حلها .
  2. ينبغي عليه أن يعرف متى يتخذ القرار ؟ ومتى لا يتخذه ؟ وهذا يتطلب منه أن يتحقق من درجة الحاح الموقف ، وأصل المشكلة ، وهل هناك غيره يستطيع أن يتولى حل هذه المشكلة بأسلوب أقدر وأفضل .

ويرى “تنشر بارنارد” أن الحالات التي يمكن اتخاذ قرارات تتلخص فيما يلي :

  • الحالات التي ترى الإدارة العليا ضرورة اتخاذها .
  • الحالات التي تحال إلى المرؤوسين لاتخاذ قرارات فيها .
  • حالات المبادأة والابتكار التي تنبع من شخصية الإداري وتستهدف تغيير حركة النشاط القائم إلى ما هو أفضل .

2 ) تحليل المشكلة :           Analysis of the Prolem

عند ممارسة المديرين للعملية الإدارية يظهر الارتباط الشديد بين العلوم الادارية والاقتصادية حيث تستخدم الادارة النظريات الاقتصادية التي تقدم الكثير للاداري أثناء قيامه بواجباته .

وقد أسهم الاقتصاديون بكثير من المبادئ عند اتخاذ القرارات وعن طريق استخدام التحليل الحدي أمكن القيام بالاختيار من بين البدائل المختلفة التي تسهم في حل المشكلة .

وتأتي أهمية الدراسات التحليلية للمشكلة وتحليل خط كل قرار يرتبط بحل هذه المشكلة لاختيار الأفضل من نتائج هذه التحليلات .

ويوجد العديد من أساليب التحليل العلمي مثل التحليل أو البرمج الرياضية Mathematical Programming التي أسهمت بكفاءة في حل كثير من المشكلات المعقدة التي تواجهها الإدارة وخصوصًا في ميدان الانتاج عن طريق استخدام البرمجة الخطية المستقيمة Linear Programming .

أنواع المشاكل :    Types of Problems

  1. مشاكل تتعلق بالتقييم : وهى أساسية في اختيار الموظف لوظيفته إلا أن المدير في كثير من الأحيان يهمل تمامًا عملية التقييم .
  2. مشاكل التخصيص : المجتمع موارده محدوده ، ولكن الأفراد والمديرين عليهم أن يضعوا معايير معينة لاستخدام هذه الموارد أو اتخاذ قرارات تتعلق بمشاكل تخصيص الموارد .

خصائص المشكلة

توجد مجموعة من الخصائص في المشكلة تؤثر بشكل هام على القرار الذي يتم اتخاذه والأسلوب والطريقة التي يتم بها اتخاذ القرار تتمثل فيما يلي ك

1 ) الجدة :    Novelty

أحيانًا تواجه متخذى القرار مشكلة لا يمكنه التعامل معها (لأنها غير تقليدية ، جديدة ، تحتاج لجدية) فيتأخر في اتخاذ القرار وذلك لأنها تتطلب مجهودًا أعلى ومستوى عالي من النشاط والذكاء والقدرة على حل المشكلة بعكس المشاكل الروتينية التي اعتادوا على مواجهتها واتخاذ قرار بشأنها .

2 ) المخاطرة وعدم التأكد :     Risk and Uncertainty

تؤثر عدم المعرفة على متخذ القرار وتعرضه للفشل ، ولذلك فكلما زادت درجة المخاطرة وعدم التأكد كلما أدى ذلك إلى زيادة الوقت المستغرق والجهد في التوصل إلى قرار .

3 ) التعقيد :   Complexity

كلما زادت درجة تعقيد المشكلة زادت درجة عدم التأكد وأصبح من الصعب التعامل معها والتوصل إلى قرار بشأن حلها وذلك لاحتياجها لوقت وجهد أكبر .

4 ) إيجاد بدائل لحل المشكلة :     Development of Oltemative

يرى علماء التنظيم والإدارة ينبغي القيام بالجهود العلمية المناسبة للتعرف على الحلول البديلة (أكثر من حل) وأن يكون هناك ارتباط بين هذه الحلول ، وتكون قابلة للقياس بالاضافة إلى العوامل التي تبرز فور اللحظة ، والعوامل الخفية تكون خطته أكثر تحقيقًا للكسب بالنسبة للمشروع .

كما ينبغي أن تتم دراسة الحلول البديلة في ضوء ظروف البيئة الداخلية أو الخارجية التي تحيط به.

ومن بين العوامل الخارجية ما يأتي :

الظروف البيئية التجارية العامة ، سوق المنتجات التي ينتجها المشروع ، عوامل أخرى مرتبطة بالسوق كالمكان والموقع واليد العاملة والمواد الأولية ورأس المال .

ومن بين العوامل الداخلية ما يأتي :

تقديرات البيع ، الاستثمار في المباني والعقارات والمعدات والسياسات ومختلف العوامل التي تؤثر على نوع التخطيط الذي تعده المنشأة ، طبيعة كبار القادة ورجال الأعمال والمديرين والموظفين ومعتقداتهم وسلوكهم ونواحي القوة والضعف فيهم .

بالإضافة لعوامل آخرى هى :

  1. صدور قوانين جديدة أو نشوب حرب أو حدوث اضطرابات عمالية .
  2. حدوث تغييرات طبيعية غير متوقعة ، باستخدام التكنولوجيا الحديثة والخلق والإبداع والابتكار ، ويمكن تصنيف هذا التغيير فيما يلي :

أ ) إدخال الجودة على السلع المستحدثة عند القيام بعملية الإنتاج ، إعادة تنظيم الصناعة على أسس حديثة .

ب) فتح أسواق جديدة . التوصل إلى موارد جديدة .

وبمجرد إدراك المشكلة وتحديد أهميتها يمكن اتخاذ قرار بشأن حلها ثم يتقدم المدير في مرحلة تالية تتمثل في توليد مجموعة من البدائل والتي يستطيع من خلالها اختيار الحل الأمثل .

وذلك بتحديد مصادر المعلومات وتقييم مصداقية وفائدة كل مصدر والتكلفة والوقت والأموال التي تتطلبها عملية الحصول على المعلومات .

5 ) تقييم البدائل لحل المشكلة :    Evaluation of Alternaives

بعد أن يتم جمع البيانات عن البدائل المتاحة لحل المشكلة المطروحة يبدأ صانع القرار في تحديد النتائج المترتبة على اختيار كل منها – وبشكل كمي ثم يركز على افضلها ناتجًا .

أو أن المنشأة ليست لديها أية مشكلات “أخذتها في الحسبان عند إجراء البحوث والدراسات” التي تتعلق بحل المشكلات أو بلغة الحساب .

وتكمن الصعوبة في أن المديرين عند تقييم المشكلة يجدون أنها مليئة بالعوامل اليقينية مثل العسر في رأس المال أو العوامل غير الملموسة أو غير المحسوسة بحيث يكون التقييم غالبًا في غاية الصعوبة .

وينبغي عند تقييم الاحتمالات أن يختار المديرين الحل الذي يقدم أفضل الاحتمالات التي تسهم في تحقيق أهداف المنشأة .

وأن يأخذ في الاعتبار العوامل غير الملموسة والملموسة مثل :

[ أ ] العوامل الملموسة مثل :

عدد الساعات المطلوب تشغيل الآلات أثناءها ، والاستخدام الأمثل للطاقة البشرية كمقاييس ملموسة يتم التقييم على أساسها ، وتحديد الأعمال التي يسهل تحضير ميزانيات تقديرية عن أرباحها وخسائرها في كثير من الحالات وبذلك يسهل اختيار الأكثر ملائمة للمشروع .

[ب] ومن الأمور غير الملموسة والتي يصعب تقييمها :

حسن علاقة الشركة مع العمال ، وموقفها مع الضرائب الحكومية ، وعرض المنافسين لسلع منافسة ترضى أذواق ورغبات المستهلكين ، لأن سلعتهم أصبحت غير مرغوب فيها لأنها لا ترضى أذواق المستهلكين ورغباتهم .

مما سبق يعرف رجل الأعمال الناجح بأنه ذلك الرجل الذي يحسن التكهن والتخمين ، وإن فشل التقييم فإنما يرجع إلى الأخطاء التي ترتكب فيما يتعلق بالمنهج العلمي للتقدير .

وعلى ذلك :

يصبح المدير في موقف يمكنه من المقارنة بين البدائل بعد إدراك تقييم وتقدير احتمال تحقيق كل ناتج .

ويقترح النموذج النمطي أن تتم المقارنة بين البدائل في ضوء إطار منطقي .

6 ) الاختيار من بين البدائل :   Selection from Alternatives

تعد هذه المرحلة جوهر اتخاذ القرار لأنه يتم فيها اختيار الحل أو البديل الذي سيطبق ويلتزم به أفراد المنظمة ، لأن الاختيار من بدائل من نوع واحد مثلاً إذا كانت كلها بدائل جيدة يعتبر من المهام الصعبة حتى في وجود إطار منطقي يستخدم في عملية المقارنة بي البدائل .

بالإضافة لما سبق يجب إضافة بعض الصفات في المديرين وهى كما يلي :

  • الخبرة وإجراء التجارب : Experimentation & Experience

ينبغي على المدير إجراء التجارب بنفسه ليستطيع أن يختار البديل الأفضل معتمدًا على خبرته العملية في الاختيار مع توخى الحذر والاستفادة من الأخطاء السابقة رغم أن الأسلوب باهظ الثمن وفادح التكاليف .

  • دراسة الاقتراحات وتحليلها : Study and Analysis

لاختيار البديل الأفضل يتطلب أسلوب دراسة الاقتراحات وتحليلها ما يأتي :

تجزئة المشكلة الإدارية إلى أجزاء ثم دراسة عميقة وتحليل غير ملموس لكل جزء منها ، ثم دراسة المشكلة ككل مع الأخذ في الاعتبار العوامل الاستراتيجية المؤثرة فيها ، وهذا الأسلوب يعتبر أقل تكلفة من أسلوب التجارب .

وقد اجمع الباحثين على أن هذا الأسلوب يساعد كثيرًا على إظهار بعض العوامل غير الملموسة، وعلى المحلل القدير أن يسهم بالقدر الذي يستطيعه مع سلامة الرأى القائم على الدراسة والبحث.

وأخيرًا من الأفضل استخدام طريقتين أو أكثر من هذه الحلول ، أفضل من اتباع البديل الوحيد الأفضل .

وقد أجمع علماء الإدارة على أن شخصية المدير لها دور كبير في اتخاذ القرار السليم والمناسب الذي لا يمكن الرجوع فيه .

ومما لاشك فيه بعد التعرف على أكثر الاحتمالات ترجيحًا لصالح المشروع وأكثرها إيجابية من حيث تحقيق الأهداف تأتي الخطوة الأخيرة وهى اتخاذ القرار .

مراحل اتخاذ القرار

  1. البديل الجيد : يحقق نتائج موجبة باحتمالات عالية ونتائج سالبة باحتمالات منخفضة .
  2. البديل غير الواهم : وهو البديل ذو الاحتمالات الضعيفة سواء بالنسبة للنواتج الموجبة أو السالبة.
  3. البديل المختلط : وهو البديل ذو الاحتمالات العالية سواء بالنسبة للنواتج الموجبة أو السالبة .
  4. البديل غير الجيد : وهو البديل ذو الاحتمالات العالية فيما يتعلق بالنتائج السالبة واحتمالات ضعيفة للنتائج الموجبة .
  5. البديل غير المؤكد : وهو البديل الذي لا يمكن تحديد احتمالات تحقيق النواتج الخاصة به .

7 ) اتخاذ القرار العلمي :    The Scientiffic Decision Making

من أدق المراحل حيث يمكن أن تتداخل في هذه المرحلة قيم وتطلعات الفرد في المشروع على السواء كما يلي :

  1. الأسلوب العلمي له أهميته في اتخاذ القرار .
  2. أن تكون هذه البيانات متعلقة بموضوع القرار ومحايدة ولا تنحاز إلى إتجاه معين .
  3. يبغي دائمًا وضع معايير للحكم ، وذلك حتى يمكن تقييم البدائل المقترحة لحل المشكلات من خلال عدة حلول مصاغة بأسلوب علمي بحيث توضع أمام المسئولين كافة الجوانب المحيطة بكل حل ، حتى يمكن أن يتخذ القرار على أساسه ، ثم يختار أفضل هذه البدائل باعتبارها أكثر الحلول احتمالاً للنجاح .

وأن يختار البديل الذي يحقق أقصى فائدة لشىء ما “كالأرباح وحجم المبيعات ، أو المنفعة ” كما أشار العالم د. جوردن بدافيس استاذ نظم المعلومات في جامعة “مينيسوتا”.

وأن الهدف من اتخاذ القرار يجب أن يكون دائمًا في ذاكرة من سيتخذون سواء في ذلك الأهداف العامة أو الفرعية للوحدات الإدارية التي يتضمنها المشروع .

وأن يلاحظ أن القرار العام قد يتضمن العديد من القرارات مثل :

القرارات التنظيمية – والقرارات التنفيذية – والقرارات الروتينية .

وقد رأى العالم الكبير هربرت سايمون في عام (1960) أن عملية اتخاذ القرار تتكون من ثلاث مظاهر رئيسية وهى :

  1. الذكاء
  2. التصميم أو الابتكار
  3.  الاختيار
  4. قصأقىأقصى

وهو عبارة عن اختيار البديل الأفضل من بين الحلول المتاحة .

وقد قسم هذا العالم القرارات إلى ثلاثة أنواع :

قرارات وسيطة ، قرارات استئنافية ، قرارات ابتكارية .

وهذه يقوم بها الإداري القادر على علمه ، والمتمكن من نفسه والعارف بجميع الظروف والأوضاع المحيطة بحيث يستطيع مواجهة مراكز المعارضة ، ويجب أن تتم تعبئة كافة الجهود العلمية التي تتطلبها مراحل اتخاذ القرار بالنسبة للحالات التي تستجد وفقًا لظروف المنشأة وأوضاعها الخاصة .

أهمية المشاركة في اتخاذ القرارات

مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات الإدارية تساعد على فاعليتها من خلال ما يأتي :

  1. عندما يشارك في القرار أكثر من شخص [ تتيح للمدير فرصة الاختيار من بين بدائل عديدة ، ومقترحات عديدة ].
  2. القرارات أو الحلول أكثر فعالية لإدراك الموظفين والعمال لها أكثر من المشرفين والمديرين .
  3. مشاركة جماعة العمل في اتخاذ القرار تدعم عامل الثقة والدافعية والانتماء للمنظمة والولاء بأنه جزء فعال ومهم فيها .
  4. ذاتية المدير تلعب دورًا كبيرًا عندما يتخذ القرار بنفسه وبمفردة عكس اشتراك العاملين في اتخاذ القرار يتيح الفرصة للثقة والعدالة لأن معلومات المدير غير كافية .

صور المشاركة في اتخاذ القرارات :

تتعدد صور المشاركة في اتخاذ القرارات كما يلي :

أولاً : اتخاذ القرارات عن طريق مجلس الإدارة ( بجهودهم ) لجعلها تتم بأعلى درجة من الكفاءة كما يلي :

  1. لابد من مراعاة التوازن في تكوين مجلس الإدارة .

ممثلين عن الهيئات الخارجية لهم مصالح مع المنظمة ، وممثلين عن المساهمين ، وخبراء على أن يتفهم كل منهم حقيقة دوره الذي يقوم به ولديه القدرة على النقد البناء .

  1. أن يكون لرئيس مجلس الإدارة القدرة العملية والخبرة العميقة بالأمور والنزعة الديمقراطية في إدارة الجلسات من ملخصات ودراسات ومناقشات للجلسات .
  2. ضرورة أخذ مجالس الإدارة بالأساليب الإدارية التي تكفل تمثيل العمال والموظفين والطلبة في مجالس الإدارة ، لخلق جو من التفاهم والثقة والتعاون في اتخاذ القرارات .

النقد :

وجود خلاف بين الأعضاء المعينين والمنتخبين في مجالس الإدارة نتيجة الخلافات الطبيعية بينهم وعدم التفرغ .

ثانيًا : اتخاذ القرارات عن طريق اللجان :

يقصد باللجان في مجال اتخاذ القرارات مجموعة من الأفراد يتم اختيارهم رسميًا من قبل الإدارة ، إما للنظر في مشكلة معينة واتخاذ قرار لحلها أو الاكتفاء ببحث هذه المشكلة وجمع البيانات حولها وتقديم التوجيهات والاقتراحات للإدارة بشأنها واللجان قد تكون دائمة أو مؤقتة .

  1. اللجان الدائمة : تمثل الإدارات المختلفة وتقوم بدراسة المسائل التي تحال إليها لمساعدة ونصح الاداريين التنفيذيين وتقدم توصياتها للادارات المختلفة .
  2. اللجان المؤقتة : عبارة عن مجموعة من الأفراد تختارهم الإدارة للنظر في مشكلة معينة بصفة مؤقتة واتخاذ قرار بحلها .

مميزات هذه اللجان :

  • تقوم بدور كبير في حل المشكلات التي لها طابع الاستعجال ، أو متعدده الجوانب – ويتطلب حلها إسهام النفسيين والمتخصصين وتبادل الرأى بينهم لحل مثل هذه المشكلات .
  • إن اللجان وسيلة فعالة لتنسيق وجهات نظر الأعضاء والحصول على آراء أكبر عدد من الأشخاص يتصفون بالكفاءة والقدرة من خلال تبادل المعلومات بينهم وتقديم التوصيات والمقترحات حول المشكلة من جميع جوانبها مع التقليل من أثر الاعتبارات الشخصية على القرار فيما لو تم اتخاذه بشكل ودي .

الصعوبات التي تواجه اتخاذ القرارات هى

  • ضياع الوقت نتيجة الاجتماعات المتعدد والطويلة وكثرة الخلافات والمناقشات بين المشاركين الأعضاء التي تتسبب في إعاقة سير العمل والبطء في اتخاذ القرارات لحل المشكلات المعروضة عليها لحلها .
  • اللجان تؤدي غلى تل روح الابتكار وتقلل من الاحساس بالمسئولية لدى أعضائها ، وأنها تلجأ إلى اعتماد الحلول الوسط لارضاء جميع الاطراف .
  • زياد التكاليف التي تصرف على هذه اللجان أكثر من الفائدة التي تحققها ، ولكى يمكن أخذ قرارات فعالة من خلال اللجان لابد من مراعاة ما يلي :
  1. حسن اختيار أعضاء اللجنة بحيث تتوافر فيهم صفات وقدرات معينة .
  2. حسن تنظيم اللجنة من خلال إعداد جداول عمل للجان والاقتراحات .
  3. وإتاحة الفرصة للتفكير والتحليل ودراسة المشكلة المعروضة عليهم .
  4. عدم المغالاة في زيادة أعضاء اللجنة والتركيز على كفاءة الأعضاء وقدراتهم .
  5. حسن اختيار رئيس اللجنة وقدرته على الاحتفاظ بالمناقشة في الموضوع وتلخيص الآراء في المناقشات .

الزاوية الفردية وتأثيرها في إتخاذ القرارات :

إن المديرين كأفراد لايزالون في النهاية يتخذون الكثير من القرارات في كثير من المنظمات ، وأيضًا مازالت المسئولية تقع على عاتق المدير الفرد وهى التي تدفعه إلى هذا السلوك والاهتمام بأن تكون قراراته ناجحة وخاصة إذا كان ذلك يرتبط مباشرة بنظام الاثابة والجزاء والترقيات ، ولذلك فالقرارات تتأثر بالزاوية الفردية كما يلي :

  1. عوامل وصفات خاصة بالفرد (المدير) كمتخذ للقرار سواء ما يتعلق باتجاهاته وطباعه وشخصيته وأسلوبه في الحياة وقيمه .
  2. وما يتعلق بخبرته وتجاربه الشخصية .

اشتراك الجماعة في اتخاذ القرار :

من الأفضل اشتراك الجماع في اتخاذ القرارات إذا توافرت الظروف التالية :

  • أن حل المشكلة يتطلب توافر بيانات ومعلومات قد لا تتوافر لدى مدير أو فرد واحد وبالتالي تحتاج إلى اسهام أكثر من فرد في اتخاذ القرار .
  • تتطلب المشكلة البحث في عدة اتجاهات (إدارية / فنية / سياسية / اجتماعية) وبلورتها لعدم انفعال أى جانب عند حل المشكلة .
  • المشكلة ليست روتينية .
  • المشكلة تهم أكثر من مدير ويفضل استخدام أسلوب القرارات بواسطة مجموعة .
  • معظم القرارات الاستراتيجية التي تتخذها الإدارة العليا تؤخذ بواسطة مجموعة .
  • يجب أن يدرس المدير طبيعة وخصائص المشكلة المراد اتخاذ قرار بشأنها وهل تحتاج إلى قرار جماعي أم مشكلة بسيطة روتينية يمكن أن يتخذ القرار فيها بشكل فردي .

مزايا استخدام المجموعة كأسلوب في اتخاذ القرارات :

  1. يمكن أن يقدموا معلومات أكثر مطلوبة لحل المشكلة بدلاً من رأى أو افكار شخص واحد من هذه المجموعة .
  2. تناول المشكلة محل اتخاذ القرارات من أكثر من وجهة نظر ، بشكل متكامل وبذلك تكون القرارات أكثر دقة وموضوعية .
  3. يتمكن الأفراد من فهم أكثر للمشكلات ومبررات اتخاذ القرار بالصورة التي اتخذ بها بشكل مقنع ومتفق علي من كل افراد مجموعة اتخاذ القرار ، لأنهم هم أنفسهم المسئولين عن تنفيذ القرار .
  4. اتخاذ القرار بشكل جماعي عادة يؤدي لاشباع المستوى الأعلى من حاجات الأفراد وهى حاجات تقدير الذات وحاجات تحقيق الذات .
  5. يشعر الفرد من خلال مشاركته في المجموعة بالانتماء إليها وأنه عضو فعال في مجموعة مهمة.

سلبيات اتخاذ القرار في شكل مجموعة :

  • إذا لم تدار المجموعة بشكل جيد .
  • تحديد نوع المشاكل التي تعرض على المجموعة لاتخاذ القرار .

سلبيات القرار بواسطة مجموعة واقتراحات لكيفية التغلب على هذه السلبيات :

  • احتمال سيطرة أحد الأفراد على النقاش اثناء جلسة اتخاذ القرار فيخرج القرار معبرًا عن وجهة نظر فرد معين ، بالاضافة الى نع الافراد الآخرين من المشاركة الفعلية في اتخاذ القرار وبالتالي يفقد القرار بواسطة مجموعة كثيرًا من مزاياه .

ويمكن معالجة ذلك من خلال الإدارة الجيدة لجلسة اتخاذ القرار بحيث تمنع السيطرة على النقاش بواسطة أحد الأفراد .

  • أثر تقييم الفرد لأفكاره داخليًا على المشاركة الاجتماعية ، ولذا يجب أن يشجع مدير الجلسة الأفراد على اعطاء افكارهم مهما تكن ويعمل على تحسين الاتصالات الشخصية المتبادلة أثناء الجلسة .

ولمعالجة ذلك يقسم الاجتماع إلى مرحلتين ، مرحلة لتقديم الأفكار مهما تكن دون تقييم وجدون نقاش لها ، ومرحلة أخرى لمناقشة هذه الأفكار وتقييمها واتخاذ القرار .

  • ضغط المجموعة على بعض الأفراد ليتخذوا وجهة نظر المجموعة في اتخاذ القرار .

ولمعالجة ذلك يجب على مدير الجلسة اتخاذ قرار يعطي الفرصة للأقلية أو للرأى المخالف أن يشرح وجهة نظره ومبرراتها والنقاش المتبادل إلى أن يتم الاقتناع .

  • أحيانًا تظهر ظاهرة التفكير الجماعي Group Think في مجموعة اتخاذ القرار ، ويزداد وجود هذه الظاهرة في حالة ارتفاع درجة تماسك المجموعة وذلك بسبب :
  1. الشعور بأفضليتهم (أفراد المجموعة) عن أفراد المجموعات الأخرى وبالتالي رفض أى اقتراحات يبدوها .
  2. الاتجاه للمخاطر في اتخاذ القرارات .
  3. التقييم غير السليم للأفراد الآخرين نتيجة للتحيز فقط لأفراد المجموعة .
  4. الضغط على أفراد المجموعة بالالتزام بالرأى العام وعدم قبول أو السماح بظهور آراء فردية مخالفة قد تكون فعالة وناجحة .

ويمكن إذا واجه مدير الجلسة مجموعة بهذا الشكل أن يحاول أن يظهر بأنه نفسه يقبل النقد حتى يقلل من حواجز الدفع التي تضعها المجموعة حول نفسها .

كما يمكن علاج هذه المشكلة باستخدام طريقة المجموعة الاسمية عند اتخاذ القرار .

  1. رغبة بعض المجموعة في الجدال في أثناء جلسة اتخاذ القرار فيتحول النقاش ليس إلى نقاش موجه ولكن إلى نقاش دفاعي حيث أن كل فرد يريد أن يدافع عن وجهه نظره ويتمسك بها .
  2. اللجوء إلى الحلول الوسطى حسما لاختلاف وجهات نظر أفراد المجموعة .

ويمكن استخدام أسلوب المواجهة أو أسلوب حل المشكلة Problem Solving ويستطيع أفراد المجموعة الوصول إلى حل فعلي للمشكلة يكون مقنعًا ومرضيًا للجميع .

  1. تأخذ المجموعة وقتًا أطول من الفرد في اتخاذ القرار .

مما سبق يمكن القول أن اتخاذ القرارات غير الروتينية فعالا إذا اتخذ بواسطة مجموعة على أن يراعي تجنب بعض سلبيات اتخاذ القرار الجماعي والتي اتضح لنا أنه يمكن تجنبها لو أديرت الجلسة بشكل جيد ولو اختيرت الطريقة المناسبة من طرق اتخاذ القرارات بواسطة مجموعة .

ويتطلب العمل الجماعي ما يلي :

  • العمل ( الهدف ) .
  • احتياجات المجموعة .
  • احتياجات الفرد .

تأثير جماعية اتخاذ القرارات :

أخذ هذا الأسلوب يزداد في منظمات بعض الدول ومنها الولايات المتحدة الأمريكية نظرًا لتزايد التعقيد في البيئة والظروف التي تعمل من خلالها المنظمة ، فأصبح من المتعذر على المدير المسئول أن يأخذ القرارات المهمة بمفرده ، بجانب انتشار الدعوة نحو مبادئ الإدارة بالاشتراك كمنهج سلوكي له آثاره بالنسبة للمجتمعات التي تؤمن بأهمية هذه المناهج ، وبذلك أصبح اتخاذ القرار بأسلوب جماعي نموذجًا شائعًا في بعض الدول وفي أمريكا مثلا .

وقد لخص “فرانك هاريسون” مزايا الأسلوب الجماعي في اتخاذ القرارات فيما يلي :

  • الحصول على قدر أكبر من البيانات والمعلومات والمعرفة .
  • إمكانية توفير واقتراح عدد أكبر من البدائل للحلول ، والتعامل مع المشكلة بعدد أكبر من الطرق.
  • زيادة درجة قبول المدير الذي يقع القرار في دائرته للقرار والحل الذي تم اختياره نظرًا لمشاركته في مراحل اتخاذ هذا القرار ، ومن ثم أيضًا زيادة الشعور بالمسئولية والالتزام لإنجاح هذا القرار .
  • نظرًا لاشتراك عدد أكبر من المديرين في اتخاذ القرار فإنهم يستطيعون إخطار وحداتهم عن مبررات وظروف هذا القرار ، وبالتالي يمكن لهذه الوحدات ذات العلاقة أن تزداد اقتناعًا بالقرار والمبررات التي شكلت أساسًا لاتخاذه .

إلا أنه بجانب ذلك فإن الأسلوب الجماعي لاتخاذ القرارات لا يفتقد بعض العيوب أو المشكلات منها :

  • شعور بعض أعضاء الجماعة بالضغط لقبول القرار الذي تراه الأغلبية .
  • عندما يجدون أنهم قد وصلوا إلى قرار أولى فإنهم قد يقفون عند هذا القرار دون رغبة في استمرار الجهد لمزيد من البحث نحو مدخل أفضل أو بدائل أكثر ز
  • قد يسيطر شخص أو عدد قليل من الأفراد على بقية أفراد المجموعة ، وقد يقف هؤلاء الأفراد موقفًا سلبيًا أمام شخصية هذا الفرد مما يفقد معه أهميات ومبررات هذا الأسلوب .
  • عندما يزيد الجدل وتتعارض وجهات النظر قد يكون اتجاه الجماعة هو نحو الحل الوسط ، وهذا قد يضر بالمنظمة أو على الأقل قد لا يحقق أقصى فائدة مرجوة .
شارك هذه المقالة
مضمون قد يهمك
أضف تعليقا

لن يتم نشر عنوان بريدك الإلكتروني. الحقول الإلزامية مشار إليها بـ *

error: